第一章:引论

引论

项目基本要素

  1. 独特的产品、服务或成果
  2. 临时性工作
  3. 项目驱动变革
  4. 项目创造商业价值(有形效益,无形效益)
  5. 项目启动背景

项目创造商业价值

项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的,无形的或者两者兼有之。

有形效益:

  1. 货币资产
  2. 股东权益
  3. 公共事业
  4. 固定设施
  5. 工具
  6. 市场份额

无形效益:

  1. 商誉
  2. 品牌认知度
  3. 公共利益
  4. 商标
  5. 战略一致性
  6. 声誉

启动背景分类

组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景。大致分为四类。

  1. 符合法规,法律或社会要求
  2. 满足相关方的要求或需求
  3. 执行,变更业务或技术战略
  4. 创造,改进或修复产品,过程或服务

项目管理的重要性

项目管理就是将知识,技术,工具与技术应用于项目活动,满足项目的要求

有效的项目管理能够帮助个人,群体以及公共和私人组织

  1. 达成业务目标
  2. 满足相关方的期望
  3. 提高可预测性
  4. 在适当的时间交付正确的产品
  5. 解决问题和争议
  6. 及时应对分析
  7. 优化组织资源的使用
  8. 识别,挽救或终止识别项目
  9. 管理制约因素(例如范围,质量,进度,成本,资源)
  10. 平衡制约因素对项目的影响
  11. 以更好的方式管理变更

项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致

  1. 超时时限
  2. 成本超支
  3. 质量低劣
  4. 返工
  5. 项目范围扩大失控
  6. 相关方不满意
  7. 正式实施的项目无法达成目标

项目是组织创造价值和效益的主要方式。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:

  1. 将项目成果与业务目标联系起来
  2. 更有效的展开市场竞争
  3. 实现可持续发展
  4. 通过适当调整项目管理计划,以应对商业环境改变给项目带来的影响

初始敏捷

我们正在揭示更好的软件开发方法,我们使用它并且帮助其他人使用通过这些

我们意识到

敏捷 传统
个体与交换 胜过 过程和工具
可用的软件 胜过 完备的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应变化 胜过 遵循计划

更看重敏捷,传统的并非全无价值

例子:柴火困境

一个寺庙里,要烧水。但是柴火不够了

第一个和尚提出:现在去砍柴

第二个和尚提出:要去买柴火

第三个和尚提出:把水倒掉一半

第三个和尚提出的建议就是 敏捷思想

项目管理的价值观和方法论

  1. 未雨绸缪(计划、风险)
  2. 防微杜渐(监控,纠正)
  3. 资源集成(整合,采购)
  4. 恰到好处(范围,质量)
  5. 循规蹈矩(过程,制度)
  6. 锲而不舍(目标,变更)
  7. 积微成著(组织过程资产)
  8. 公共透明(沟通,参与)
  9. 同舟共济(共赢,诚信)
  10. 各司其职(授权,平等)

PMP考试中的角色

CCB | PM

​ 基准 Baseline

  1. 范围
  2. 进度
  3. 成本

什么是项目

统计分布规律(知识点)

归纳解题攻略(各题型)

分析发展趋势(试题库)

还原心路历程(名考题)

项目的定义,企业的类型

项目的定义:为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作。

  1. 产品研发(产品)
  2. 交付项目(服务)
  3. 变更项目(成果)

企业类型:

项目甲方(业主,需方,发包方,买方)

项目乙方(服务商,供方,接包方,卖方)

项目的特征:独特性,临时性,不确定性

项目和运营的区别

项目与运营
项目 运营
独一无二 重复多次
时间有限 持续不断
革命性 渐进性
责权不均衡 责权均衡
临时性组织 稳定性组织
效果导向 效率导向
风险(不确定性) 经验(确定性)
针对性计划 标准化规范

项目经理和智能主管

项目经理和智能主管
项目经理 VS 职能主管
帅才 扮演角色 将才
通才 知识结构 专才
目标管理 管理方式 过程管理
系统的方法 工作方法 分析的方法
责大权小 责任权利 权责对等
计划,组织,协调,指导 主要任务 技术,流程,标准,规范

项目生命周期实例

产品生命周期与项目生命周期

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项目生命周期:迭代生命周期&增量型生命周期

生命周期类型 定义
预测性生命周期(瀑布型生命周期) 在生命周期的早期阶段确定姓名范围,时间,成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理
迭代型生命周期 项目范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品,而增量方法是渐进地增加产品的功能
增量型生命周期 是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有必要和足够的能力,才能被视为完整的
适应性生命周期 属于敏捷型,迭代型或增类型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应性生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
混合型生命周期 预测型生命周期和适应性生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期,而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期

可以通过下面方法实生命周期的灵活性

  • 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程
  • 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
  • 调整阶段的各种属性(名称,持续时间,退出标准和投入标准)

项目阶段和阶段关口

项目阶段

项目阶段是指一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个交付成果的完成为结束。

  1. 阶段1:可行性研究(项目建议书,可研报告,概要设计,项目核准)
  2. 阶段1和阶段2之间是:立项审批
  3. 阶段2:计划和设计(技术设计,造价预算,进度计划,合同签订)
  4. 阶段1和阶段2之间是:初设审批,主承包合同签署
  5. 阶段3:施工(构件发运,土建结构,安装工程,试车)
  6. 阶段4:交付使用(最终试车,验收,资料存档,借款)

属性包括

  1. 名称
  2. 数量
  3. 持续时间
  4. 资源需求
  5. 项目进入某一阶段的准入标准(获得特定批准文件,已完成特定文件)
  6. 项目完成某一阶段的退出标准(获得批准文件,已完成文件,已达成可交付成果)

阶段名称

  1. 概念开发
  2. 可行性研究
  3. 客户要求
  4. 解决方案开发
  5. 设计
  6. 原型法
  7. 建造
  8. 测试
  9. 移交
  10. 试运行
  11. 里程碑审查
  12. 经验教训总结

项目阶段可基于各种因素而建立,其中包括

  • 管理需求
  • 项目性质
  • 组织,行业或技术的独特性
  • 项目的组成要素,包括但不限于技术,工程,业务,过程或法律
  • 决策点

阶段关口

阶段关口设立在阶段结束点。

文件包括

  1. 项目商业论证
  2. 项目章程
  3. 项目管理计划
  4. 效益管理计划

根据比较结果做出决定,以便

  1. 进入下一阶段
  2. 整改后进入下一个阶段
  3. 结束项目
  4. 停留在当前阶段
  5. 重复阶段或某个要素

企业战略和项目管理

所谓战略:就是在正确的时机做正确的事(只要站在风口上,猪也能飞起来)

企业管理金字塔

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项目管理的目标

在规定的时间内,在批准的预算内,完成事先确定的工作范围内的工作,并且达到预期的质量性能要求

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项目工期和成本的关系

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项目工期和成本的关系

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项目管理的高层次目标

企业战略目标:

  1. 实现组织(企业)战略目标
  2. 相关方满意度
  3. 项目团队成员满意

项目管理目标的发展演变

  1. 质量,进度,成本
  2. 资源优化,面向战略,各方满意
  3. 以人为本,社会责任,竞争友好

项目管理:企业管理模式转变

科层式组织

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组织的演进

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线性流程

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项目为单元的精细管理模式

资源以项目为中心

项目管理的行业演变

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推动项目管理普及的力量

  1. 竞争加剧,盈利困难
  2. 经济形势不好
  3. 客户响应要求高

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项目,项目集,项目组合以及运营管理之间的关系

项目管理过程,工具和技术的运营为组织达成目的和目标注定了坚实的基础。

一个项目可以采用三种不同模进行管理

  1. 一个独立的项目
  2. 在项目集内
  3. 项目组合内
组织项目管理
项目 项目集 项目组合
定义 项目是为创造独特的产品,服务或成果二进行的临时性工作 项目集是一组相互关联企且被协调关联的项目,子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的效益 项目组合为实现战略目标二组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作的集合
范围 项目具有明确的目标。范围在整个项目生命周期中是渐进明细的 项目集的范围包括项目集租金的范围。项目集通过确保各项目集组件的蔬菜和成果协调互补,为组织带来效益 项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
变更 项目经理对变更和实施过程做出预期,实现对变更的管理和控制 项目集的管理方法是,随着项目集个组件成果和/或蔬菜的交付,必要时接受和适应变更,优化效益实现 项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更
规划 在整个项目生命周期中,项目经理渐进明细高层级信息,将其转化详细的计划 项目集的管理利用高层级计划,跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于组件层级指导规划 项目组合经理建立并维护总体项目组合有关的必要过程和沟通
管理 项目经理为实现目标而管理项目团队 项目集由项目集经理,其通过协调项目集组件的活动,确保项目集效益按预期实现 项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合富有报告职责的项目集和项目人员
监督 项目经理监控项目开展中生产产品,提高服务或成果的工作 项目集经理监督项目集组件的进展,确保整体目标,进度计划,预算和项目集效益的实现 项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配,绩效成果和项目组合风险
成功 成果通过产品和项目的质量,时间表,预算的依从性以及客户满意水平进行衡量 项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量 成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量

项目集管理

项目集管理注重项目内部的相互依赖关系,以确定管理项目的最佳方法。

项目集和项目间依赖关系的具体管理措施可能包括。

  1. 调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
  2. 将项目集范围分配到项目集组成部分
  3. 管理项目集组成部分之间的依赖关系,从而以最佳方式实施项目集
  4. 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险
  5. 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
  6. 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
  7. 在同一个治理框架内管理变更请求
  8. 将预算分配到项目集内的多个项目
  9. 确保项目集及其包含的项目能够实现效益

什么是项目集管理

  1. 战略:企业阶段性奋斗目标
  2. 项目组合:为战略而组织在一起的项目
  3. 项目集:相关关联的被协调管理的项目
  4. 项目管理:为实现具体项目而计划的工作

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项目集:一组相互关联且被协调管理的项目,子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益

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项目组合管理

什么是项目组合管理

项目组合:为了实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作。项目组合中项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关

波士顿矩阵(BCG Matrix)-布鲁斯‘亨德森 1970

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项目组合的目的

  1. 指导组织的投资决策
  2. 选择项目集与项目的最佳组合方式,已达成战略目标
  3. 提供决策透明度
  4. 确定团队和实物资源分配的优先顺序
  5. 提高实现预期投资回报的可能性
  6. 实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理

如何区分项目集和项目组合

战略视角看项目管理:3P ->O
理论 范围 目的 管理要点 成功标准
管理成熟度模型 制度+流程+文化 管理环境 制度流程建设 企业成熟
项目组合管理 项目+项目集+运营 健康发展 优先级 投资效益
项目集管理 多项目 能力建设 逻辑管理 需求利益
项目管理 单项目 产品实现 目标管理 质量、成本、进度
组织项目管理

运营管理

运营和项目管理

项目和运营会在产品生命周期的不同时点交叉

  1. 在新产品开发,产品升级或提高产量时
  2. 在改进运营或产品开发流程时
  3. 在产品生命周期结束阶段
  4. 在每个收尾阶段

组织级项目管理(OPM)和战略

项目组合,项目集和项目均需符合组织战略,或组织战略驱动,并以不同方式服务与战略目标的实现

  • 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目,对工作进行优先排序,以及提供所需资源,使项目组合与组织战略保持一致
  • 项目集管理对其组成部分进行协调,对他们之间的依赖关系进行控制,从而实现既定收益
  • 项目管理使组织的目的和目标得以实现

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项目、项目集、项目组合之间的关系

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项目管理五大过程组和十大知识领域包装

项目管理五大过程组

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实施整体变更控制

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五大过程组之间的相互作用

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项目管理知识体系的三个维度

项目管理知识体系的3个维度

Time(4个阶段)

Management(5个过程组)

Knowledge(10个知识领域)

变幻莫测的项目(唯一不变:一直在变)

过程阶段和过程组

过程组

  1. 启动过程组
  2. 规划过程组
  3. 执行过程组
  4. 监控过程组
  5. 收尾过程组

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十大知识领域之间的逻辑

项目整合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目成本管理,项目质量管理,项目资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目相关方管理

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项目子计划之间的逻辑

项目的子计划

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两种场景的区别和联系

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项目商业文件

项目商业论证:文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据

项目效益管理计划:对创造,提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

组织负责人 组织目标(战略)

项目发起人 项目商业论证

​ 项目章程

项目经理 项目效益管理计划

​ 项目计划

项目可行性研究包含的内容

市场研究、技术研究、效益研究

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资源是怎么浪费的

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创新研发流程

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财务策略指标-静态平均法(投资回报率+投资回收期)

静态法:

投资回报率(ROI)= 年均利润/投资额

​ = 12/600

​ =2%

投资回收期(PBP):1/ROI=1/2%=50年

当各年净现金流(利润)相等时可以使用上述公式

财务测量指标-动态评价法(利息和折现)

复利计算:终值=现值 ×image-20220412223848721

折现计算:现值=终值÷image-20220412223859488

财务测量指标-效益成本比率

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项目管理数据和信息

在整个项目生命周期需要手机,分析和转化大的数据

关于项目数据和信息的主要术语定义:

  1. 工作绩效数据:在执行项目的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
  2. 工作绩效信息:从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据
  3. 工作绩效报告:为制定决策,提出问题,采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

裁剪

项目管理方法论可能:

  • 由组织内的专家开发
  • 从供应商采购而来
  • 从专业协会获取
  • 从政府机构获取

项目成功标准

标准:成本,时间,范围

项目成果可能涉及与组织战略和业务交付有关的而其他标准

  • 净现值(NPV)
  • 投资回报率(ROI)
  • 内部报酬率(IRR)
  • 回收期(PBP)
  • 效益成本比率(BCR)
  • 达到商业论证的非财务目标
  • 完成组织从当前状态转到将来状态
  • 履行合同条款和条件
  • 达到组织战略,目的和目标
  • 使相关方满意
  • 可接受的客户/最终用的采纳度
  • 将可交付成果整合到组织的运营环境中
  • 满足商定的交付质量
  • 遵循治理规则
  • 满足商定的其他成功标准或准则
  • 本文标题:第一章:引论
  • 本文作者:chenghoufeng
  • 创建时间:2022-06-11 16:29:58
  • 本文链接:https://pmp.saiita.cn/2022/06/11/第一章引论/
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